企業管理名詞整理2

◎基本歸因謬誤:當我們在判斷他人的行為時,我們傾向於低估外在因素的影響,而高 估內在、或個人因素的影響。

◎7-S 模式:策略(Strategy)、結構(Structure)、制度(System)、風格(Style)、共享價值觀(Shared value)、技能(Skill)、員工(Staff)。

◎目標管理(MBO):彼得杜拉克。為了達成企業的總體目標,依目標體系由各員工 依其工作意願所設定之個人目標,經由員工自我管理,以達成總體目標的管理方式。

◎目標管理之特性:授權的管理、參與的管理、自我評估的管理、合作的管理。

◎績效評估中的目標管理程序:(一)企業共同目標。(二)部門特定目標。(三)上 司為下屬列示目標和衡量標準。(四)員工為自己計劃目標和衡量標準。(五)與員工達成目標和衡量標準的一致。(六)中期考核提供了有關已建立目標完成程度 的反饋信息。(七)按照已建立或修的目標對員工進行期末考核。(八)回饋企業的績效情況。

◎商業行為成立要件:(一)必須以營利為目的。(二)必須發生交易行為。(三)必 須運用合法的方式。(四)必須出自雙方的意願。

◎零階通路:係指製造商直接將產品銷售給消費者,其間並無任何中介機構,又稱直接 行銷通路或直銷通路;其方式有逐戶推銷、直接郵購、直營商店三種。

◎一階通路:超市、量販店、便利店、小賣店、醫院、診所、藥局、餐飲店、特販點、 連鎖店、軍公教通路、全聯社、專賣店、百貨行。

◎業種與業態的區別:業種--你可以從招牌看出他在賣什麼,例如阿瘦皮鞋。業態 --不容易從招牌看出他在賣什麼,例如台北101。

◎商業本票:公司為了籌措季節性或短期性的週轉金,以貼現方式發行的本票,期限在 一年之內,例如:工廠接到訂單,因為公司沒有足夠的資金用來購買原料,因此發行商業本票籌措資金購買原料,等到出貨收到貨款後,再把商業本票買回,這是發 行商業本票最大的功用。

◎多層次傳銷和老鼠會的區別:(一)組織的目的不同--多層次傳銷目的是在推廣或 銷售商品。老鼠會目的是在詐財吸金。(二)權利金等代價的性質不同--多層次傳銷多是為了推銷商品或消費。老鼠會則是為了在組織中搶位子坐領獎金,即使表 面上是為了推銷商品,商品的價格也不合理,只是個幌子。(三)報酬來源不同--多層次傳銷主要是來自推銷商品中可能得到的合理利潤及獎金,少部分來自建 立、輔導與管理傳銷組織所獲得的獎金等報酬。老鼠會的收入只靠不斷介紹下線來繳交權利金,做為上線的酬勞,所以上線是因為介紹下線加入而獲得報酬。

◎負債比率:(負債總額 ÷ 資產總額)x 100%。

◎存貨週轉率:銷貨成本 ÷ 平均存貨。

◎存貨週轉天數:365(天)÷ 存貨週轉率。

◎應收帳款週轉率:營業額 ÷ 應收帳款餘額。

◎固定資產週轉率:銷貨額 ÷ 淨固定資產。

◎普通股每股盈餘:(純益 - 特別股股利)÷ 普通股加權平均流通在外股數。

◎本益比:每股股票市價 ÷ 每股盈餘。

◎純益率:純益 ÷ 銷貨淨額。

◎流動資產:為一個營業週期或一年內可變換現金之資產,包括現金、有價證券(短期 投資)、應收票據及帳款、存貨及預付費用。

◎速動資產:就是所有可以在最短的時間可以變現的資產,例如:現金、存款、股票 等。

◎速動資產:流動資產-存貨-預付費用-用品盤存。

◎流動比率:流動資產 ÷ 流動負債。

◎速動比率:速動資產 ÷ 流動負債。

◎市場區隔:(一)足量性--指的是該區隔市場的銷售潛量夠大或獲利性夠高,值得 生產者為該區隔設計特定的行銷方案,以滿足該區隔市場的消費者。(二)可衡量性--即該區隔市場消費者的多寡或購買力的大小是可被生產者以計量的工具予以 衡量的。(三)可接近性--指的是生產者所擬定之行銷策略能否有效地接觸並服務該區隔市場。(四)可行動性--指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市 場的程度。

◎行銷組合:產品、訂價、促銷、配銷通路。

◎工作擴大化:心理激勵指增加水平性的工作內容,將某項工作的範圍加大,使所從事 的工作任務變多,同時也產生了工作的多樣性,其目的在於消除員工工作的單調感,使員工能從工作中感受到更大的心理激勵。是水平性的概念。

◎工作豐富化:激發個人成長增加垂直方向的工作內容,讓員工對本身的工作掌握更大 的控制權﹐同時肩負通常由上司擔任的工作,即工作的規畫、執行和評估。工作豐富化乃是站在人性的立場考慮,徹底改變員工工作內容,其方法不僅擴展工作的廣 度,同時也擴大了工作的深度,目的在讓員工對自己的工作有較大的控制權來激發員工個人的成長與發展。是垂直性的概念。

◎工作輪調:將受訓者從一個部門調往另一個部門,以增廣各部門工作之瞭解。

◎工作分析:(一)確定工作的內容、標明負責人、指派工作地點、工作時間、分析工 作方法及程序,說明必須如此做的原因。(二)乃經工作分析之後產生工作說明書及工作規範兩種報告,並以工作說明書為評價之依據。(三)分析組織內的工作流 程,以及確認進行這些工作所需的技能與行為。

◎工作說明書(job description):以書面的方式來敘述工作者之工作性質、內容、任務、責任、處理方法、職權範圍、執掌及工作條件。

◎工作規範(job specification):為完成該工作的人員所應具備的能力、條件及素質。

◎工作分級:乃訂出辦法,並計算出相對之價值,再算出總價值之後,以區分各項工作 的等級。

◎工作定價:即對以上步驟,訂出每一工作職位所應給予的之薪資。

◎職位分析:是針對某項職位,就其工作內容與所負責任之資料予以蒐集及研究分析之 過程,同時考量該職位所應具備的人格特質、所需的技能和經驗。

◎歐文獎金制:E為工資,R為每小時工資率,T為實際工作時間,S為標準工作時 間。(一)工作在標準以下--E=T*R。(二)工作在標準以上--E=T*R+{(S-T)/ S}T*R。

◎期望理論:是指人們之所以會努力的採取某些行為,原因在於人們覺得這樣做,可以 得到預期的成果,而這些成果可以使人們有機會獲得他們所想要的報酬。激勵=期望值×期望。

◎期望理論三項變數:(一)努力—績效關聯性--個人認為付出一定量的努力之後, 所能達到績效的機率。(二)績效—報酬關聯性--個人對於若績效達到一定水準後,會獲得預期結果的相信程度。(三)吸引力--自工作中所能獲得的潛在結果 或報酬,在個人心目中所認為的重要性。

◎公平理論:Adam's認為每一個人對於自己與他人的投入會和彼此所得到的報酬 結果做比較,並維持一個平衡公平性,換句話說,滿足感乃取決於員工自己從工作上所得到的報償與其對工作間的投入是否公平而定,其中工作投入包括--付出的 時間、心力與金錢等,工作所得則為薪資、福利與地位等。

◎目標理論(Goal Theory):Locke認為朝向特定目標而工作的企圖心,是激勵人們工作的主要因素。此理論基本前提認為人類行為是由目標及企圖心所形成,目標使人們 知道他們要完成什麼工作,以及必須付出多少努力。

◎強化模式:(一)連續強化--個體出現正確反應之後,均提供強化物。(二)部份 強化(中等強化)--僅選擇在部份的時間,正確反應之後,提供強化物。(三)立即強化--個體表現正確反應後,立即提供強化物。(四)延宕強化--個體表 現正確反應後一段時間才提供
  強化物。(五)比例強化--(1)固定比例強化--某個數量的反應出現以後實施強化。(2)變動比例強化--個體達到一定數量的反應就會被獎勵,但數量是 變動的。(六)時距強化--(1)固定時距強化--個體一旦出現在固定的時間內反應就被增強。(2)變動時距強化
  --個體在某個間隔的時間中出現反應就加以增強,而不管操作行為出現的次數,增強之間出現的間隔時間並不一定。

◎五力分析:Porter。(一)產業既有廠商競爭現況。(二)潛在進入者的威 脅。(三)替代品的威脅。(四)上游廠商的議價能力。(五)下游顧客的議價能力。

◎BCG模式:(一)金牛事業(cash cows)--低市場成長率,高市場佔有率。這種事業單位可創造很高的現金流量,但是因市場已位於成熟階段,未來的成長已有限,因此,可視情況運用此種事 業的變現能力,來投資明星事業或問題事業。(二)明星事業(star)--高市場成長率,高市場佔有率。位於快速成長的市場中,並擁有優勢的市長佔有率, 但明星事業終將成為金牛事業。(三)問題事業(question marks)--高市場成長率,低市場佔有率。此種事業位於具吸引力的產業之中,但卻只有低的佔有率,在經過審慎的分析後,企業會將某些事業賣出,而有些 事業則會發展成明星事業。(四)落水狗事業(dogs)--低市場成長率,低市場佔有率。這種事業雖不會消耗太多現金,但也無法再有什麼成長,企業應將此 種事業僅早出售或清算。

◎管理幅度:指一個人或組織直接管理的下屬人員或機構的數目,又稱控制幅度。管理 幅度越寬,需要設置的管理層次就越少,反之管理幅度越窄,需要設置的管理層次就越多。管理幅度過寬,會導致領導者負擔過重或出現管理混亂。管理幅度過窄, 會增加管理層次,降低工作效率。

◎策略管理步驟:(一)界定組織目標--任何組織必須先確定其組織的目標和使命, 作為未來努力方向,此為策略管理的第一步。(二)進行 SWOT分析--就組織的外在環境,分析其機會和威脅,其次就組織的內在環境,分析其優勢和劣勢,作為擬定計畫和執行策略的依據,此為策略管理重要利 器。(三)形成策略--根據 SWOT分析結果,建構各種執行策略,此為策略管理重 要骨幹。(四)執行策略--根據所形成的策略,交給相關單位和人員執行,此為策略管理的實際運作。(五)成效評估--就計畫目標與執行情形進行通盤性的檢 討,以了解其得失,作為未來修正目標或改進計畫的參考。

◎高階主管三個層級:(一)基層幹部--由內部擢昇之基層幹部,通常是工作績效與 工作態度都受到肯定的員工,當晉升至管理者工作時,最難以適應的是本身角色的轉變與如何與先前的同事互動,此時,除了訓練其了解管理的方法外,應多加強前 述兩項目的輔導。(二)中階主管--最重要的在於承上啟下,此時領導能力、培育部屬的能力及問題發現與解決能力等,都是重要的學習課程。(三)高階主管 --概念化能力及深遠的視野是高階主管在制定公司方向與政策時的關鍵能力。

◎偉人理論:偉大的領導者天生就具有某些生理與心理上異於常人的特性。

◎SWOT分析:針對公司內在環境與外在環境做解析。公司內在環境包括企業本身所 具有的優勢(Strength)與既存的劣勢(Weakness),而公司外在環境包括機會(Opportunities)與威脅(Threats)。

◎管理方格(Managerial Grid Theory):布雷克與莫頓提出以九點量表,直接衡量領導者對生產的關心與對人員的關心,並以此雙構面架構出五種領導風格。(一)座標(1,1)放任管 理--以最小的努力來達成工作要求,很適合維持組織成員關係的方式。(二)座標(1,9)鄉村俱樂部管理--細心關注員工對「滿意關係」的需求,營造出舒 適友善的組織氣氛和工作節奏。(三)座標(5,5)中庸管理--藉由平衡員工的休息需求與員工的士氣水準,來達成適當的組織績效。(四)座標(9,1)任 務管理--營運效率來自於對工作狀況安排最少的干涉。(五)座標(9,9)團隊管理--經由盡忠職守的員工完成任務,員工透過組織目的之共同利害關係,彼 此相互依賴,進而產生互信和尊重。

◎彼得原理:在一個層級制度中,每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位,有工作 成績的人將被提昇到高一級的職位,如果他們繼續勝任,將進一步提昇,直至到達他們所不能勝任的位置。

◎三構面理論:雷定(Reddin)。(一)任務導向(task- oriented)。(二)關係導向(relationships-oriented)。(三)領導效能(leadership effectiveness)。

◎零基預算:Peter A. Pyhrr(美國德州儀器公司)。雖以預算命名,然其基本目的,在用為管理的工具,俾企業當局可以當年度的計畫為目標,衡量每一元錢的使用價值。

◎行銷情報(marketing intelligence):一種對競爭者以及市場發展狀況等公開資訊之系統化蒐集與分析。

◎功能性折扣:支付給執行特定服務功能之通路成員的費用,有時候稱為以活動為基礎 的報酬。當你的產品在市場中需要有效的特別支援服務時例如商品櫥窗、安裝服務等。

◎社會行銷:主張企業經營者要考慮消費者的需求與企業的利潤,也要負起社會責任。

◎人口統計變項:包括性別、年齡、年資、婚姻狀況、教育程度、職位、所得水準、工 作類別。

◎MRP(Material Requirement Planning):物料需求規劃係指一種電腦資訊系統,利用主生產排程計劃、材料清單、現有存貨量、已發出但未交貨之訂單量及預撥量等資料,經歷一套縝 密且正確的計算程序後,而得到所需的各種相依性原物料及零組件的毛需求量與淨需求量,同時根據前置時間、批量決策等,來決定新訂單發出時程以作成存貨補充 建議,並修正各種已送出訂單之實用技術。

◎矩陣式組織(扁平式組織):假設某人原來在行銷部門,調過來做專案工作以後,還 是要花部分時間做原來行銷部門的工作。優點為(一)可有效運用人力資源。(二)可獲得各功能性部門的支援與合作。(三)可避免各部門功能重複造成的浪 費。(四)對於不確定性較高的環境能做效率而彈性的回應。(五)對於技術複雜的問題較易定立有效的革新解決方案。缺點為(一)違反指揮統一的原則,可能造 成職權衝突與人事傾軋,上司之間易發生爭端。(二)產生員工目標衝突、雙重忠貞及精神壓力增加的問題,部署應對哪個上司負責,無法明確,易混淆不 清。(三)屬二元化命令系統,會增加管理成本。(四)組織的溝通協調複雜化。(五)集體決策易發生延遲及偏頗現象,有時易喪失有效時機。(六)人事評估的 困難。(七)責任歸屬與釐清的困難。(八)為縱橫相關的網狀結構,管理者的眼光僅能集中於內部相關人員,對於市場的關切反應的靈敏度及努力都有減弱的可 能。

◎時間序列分析:以過去的歷史資料為依據,預測將來的銷售量、國民生產毛額、股價 的變動以及人口成長等變數。

◎迴歸模式:利用許多事物與某一事物存在一直線關係,利用此許多事物探討某一特定 事物的方法。如利用每月之消費、學歷、年資與工作時探討所得。

◎領導權變理論(LPC Contingency Theory):Fred Fiedler。認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型,及情境給予領導者之控制權或影響力的適當配合。情境變項有(一)領導者與部屬關係--指部 屬與領導者相處的情況,以及部屬對領導者的信心與忠心或尊敬、愛戴的程度,他也包括了領導者的吸引力。(二)工作結構--指部屬工作的例行性程度,或指任 務明確或重複的程度,亦或需部屬發揮創造力的程度。(三)職位的權力--指領導者具有多少正式的職權及獎懲權力而言。

◎企業資源規劃系統(ERP):係指企業供應鏈體系中,整合有關製造產品、服務與 資訊的內外部資源,有效提升企業附加價值的作業活動稱之。利用資訊科技,將財務、會計、製造生產、品質管理、物料採購、銷售、人力等企業內部資源作有效的 規劃、分配與應用,並以即時化管理,符合產品品質與規格要求下滿足客戶需求,有效運用企業資源,提高公司獲利的方法。

◎專家系統:藉由擷取人類專家在非常特定及有限領域的知識來解決問題的資訊系統。 優點是擷取人類有限領域的專業知識,協助組織以較少的人力做較高品質的決策。缺點是專家系統缺乏廣泛的知識以及對人類專家基本原則的了解,所以專家系統的 範圍非常狹隘、深度較淺而且脆弱,專家系統通常完成非常有限的任務,而這些任務若是交由專案處理可能幾分鐘或幾小時就能夠完成。

◎決策支援系統(Decision Support System,DSS):強調與電腦以交談、互動式的溝通方式,來協助決策者使用資料以及模式的運算,解決決策的問題。共通性為(一)多針對高層主管所面 臨的不確定的決策問題。(二)企圖將傳統的資料與決策分析做整合。(三)重視對話式的人機交談法,強調非資訊人員亦可以使用自如。(四)強調系統的彈性與 適應性,以符合未來多變化與未知的環境。特徵為(一)在決策過程中,幫助決策者做出決定。(二)解決半結構性和非結構性問題。(三)對於戰術性階層和策略 性階層最有效。(四)互動式和易學易用的系統。(五)提供決策者各種模型、模擬和分析工具。(六)可調整適用於任何決策環境。(七)可以和共同的資料庫互 動。(八)不適用於預先建立的處理過程,或者報表的提出。

◎管理資訊系統(Management Information System,MIS):以電腦為基礎的系統,利用資料庫和資料流整合結構的方式,將整個企業的資訊以最完善的方式,加以收集、轉換和呈現出來。特徵為 (一)使用整合過的資料庫。(二)提供有時效性的結構化資訊。(三)較具有彈性和調整性。(四)提高系統的安全性。

◎DSS與MIS的比較:MIS支援對結構性問題做出決策。DSS支援對半結構性 和非結構性問題,做出決策。MIS是設計來處理特殊的應用狀況。DSS可適用於任何決策環境。

◎不確定的趨避(Uncertainty Avodiance):人們對風險及非常規行為容忍度的一種量測,在不確定趨避性高的社會中,人們習慣於接受風險,也較能忍受和他們不同的行為及觀點。

◎雙趨衝突:兩個都很有吸引力的目標同時出現在一個的面前,而這人必須選擇其中一 個而放棄另一個時心理衝突,如談三角戀愛。

◎雙避衝突:兩種不利於自己或令人討厭的事情同時出現在一個人的面前,而這個人如 果躲開其中一件卻又必定會碰到另一件時所出現的心理衝突。

◎趨避衝突:正負衝突既對人有吸引力,又要付出代價的目標出現在面前時所引起的心 理衝突,稱之為趨避衝突,如有人想致富,又不想工作,有人想抽煙,又怕危害健康,人始終處於在兩種動機中間徘徊的不安狀態之中。

◎增強理論(Reinforcement Theory):B. F. Skinner。認為行為是其結果的函數,即某種行為的產生係受某種結果的影響(行為乃受行為果所控制),故適當的獎賞可能左右他人的行為。(一)正面增 強--即特定行為後,滿足員工的需求,如提案即給予提案獎金。(二)負面增強--即特定行為後,消除員工不想要的結果,如將功贖罪。(三)懲罰--即特定 行為後,給予員工不想要的結果,如曠職數日即給予革職。(四)撤消--即特定行為後,取消員工想要的需求,如遲到即扣除全勤獎金。

◎路徑目標理論(path-goal theory):House。由動機的期望理論基礎上發展出來,認為領導者協助部屬達成目標,並確定目標與整體組織相一致。(一)指導型領導--讓成員知 道對他的期望程序指導。(二)支援型領導--友善及需求關心。(三)參與型領導--決策前諮詢意見接受建議。(四)成就導向型領導--設定挑戰性目標期望 發揮最大潛能。

◎觀察法:是指調查人員親自到工作單位、工作地點,觀察實際情況,以標準格式記錄 各個環節的內容、原因和方法,然後進行分析和歸納的方法。它可以系統地收集一種工作的工作、責任和工作環境方面的訊息。

◎例外管理:領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的 價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時,就屬於例外情況了。

◎敏感性分析:當其他條件維持不變下,一項顯示投入變數(如銷售量)的改變如何影 響NPV(淨現值)或IRR(內部報酬率)的分析方法。

◎蒙地卡羅分析:是一種改良的淨現值法,因為淨現值法之計算基礎乃是假設所有投資 決策不變下,所推出的預期結果。

◎情境分析:以一連串的假設事件來界定一種未來的情境,來探討在此情境中事件之因 果過程,以預測未來情境可能產生的結果,以供決策參考。

◎行銷觀念:在有利可圖的情況之下,企業提供足以讓顧客滿意的服務,而顧客則提供 利潤,金錢給企業。

◎銷售觀念:不擇手段使顧客購買產品,如恐怖性訴求。

◎資本結構:泛指各種長期資金(如長期負債與股東權益等)的相對比例。

◎趨勢分析:計算財務報表各期有關項目與基期之百分比關係。

◎公平交易法:主要係規範限制競爭及不公平競爭之行為,俾使於市場自由經濟法則與 促進商業活動、及維護交易秩序與消費者權益間求取平衡點。

◎損益兩平點:損益兩平點 = 總固定成本 /(單位售價 - 單位變動成本)。

◎360度績效評估(360-degree appraisal):360度回饋藉由員工自己、上司、直接部屬、同仁、同事甚至顧客等全方位的各個角度來評估員工的績效表現。透過這種360 度的績效評估,被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的回饋,更可從這些不同的回饋中釐清彼此間不同的期望,進而精確地了解自 己需要加強哪些方面的才能。

◎在職訓練:短期講習、深造教育、考察進修、工作輪調。

◎策略規劃:協助企業了解環境變遷的趨勢,掌握機會,逃避威脅,整合內部資源,發 揮企業的競爭優勢,彌補經營劣勢,有效達成企業目標。步驟為(一)首先是自我評估,尋找比較出優劣勢,檢視過去的策略,分析掌握的資源以及企業的成本、品 質、品牌、效率、規模、技術等之優勢。(二)而後再確定目標,其次是偵測環境(包括整體環境、產業環境及競爭環境)找出環境的機會與威脅。(三)最後提出 策略構想,且必需考慮是否與企業經營的目標吻合。

◎情境領導理論:赫塞和布蘭洽。(一)告知式--高工作導向行為、低關係導向行 為。(二)推銷式--高工作導向行為、高關係導向行為。(三)參與式--低工作導向行為、高關係導向行為。(四)授權式--低工作導向行為、低關係導向行 為。

◎無疆界組織:傑克.威爾許。透過電腦、傳真機、電腦輔助設計系統、視訊會議系統 來連結彼此,而且彼此很少或不曾面對面互動的一群人所組成。成員依他們被需要與否來來去去,如矩陣式結構一般,但是他們並非組織的正式成員,他們只是與組 織聯盟的功能性專家,他們完成契約上的義務後便加入下一個專案。

◎機械式組織:是古典學派的觀點,強調組織內部須有明確的層級結構及正式規章,組 織成員必須依其職位取得職權,組織中的一切決策與執行必須根據法令規章及理智決策,沒有私人感情因素,如同機械般運作。

◎有機式組織:(一)部門劃分--按照獨立性的部門別或事業部別劃分部門。(二) 強調--追求彈性、創新。(三)專業化程度--工作擴大化、工作豐富化。(四)授權程度--授權程度高。(五)人性假設--Y理論。(六)指揮體系--正 式化的職權系統並不強調。(七)控制幅度--大。(八)適用情境--組織規模小,環境變動大。

◎六個標準差(6 Sigma):摩托羅拉(Motorola)用來代表空前的高效率標準,即每百萬個機會中,只容許3.4 次失誤。

◎企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR):根本重新思考,徹底翻新作業流程,以便在現今衡量表現的關鍵上,如成本、品質、服務和速度等,獲得戲劇化的改善。

◎企業外部環境:(一)人口環境--如小孩少則父母珍惜,花費會高。(二)社會環 境--含文化、次文化、消費等。(二)自然資源環境--如石油少油價漲對能源產品有影響。(三)經濟環境--成長率、所得等對奢侈品有影響。(四)文化環 境--中國文化生活習性和外國不同,如筷子、餐具。(五)寄宿環境--如房價高買不起自宅,影響臨時傢俱和正式傢俱。(六)教育環境--教育程度高低及方 式,影響文化產品或全部產品。(七)政治環境--政治型態、意識型態,如藍綠商品、本土廣告。(八)法律環境--影響商品標示、安全規範的鬆緊等。

◎市場滲透定價法:先以低於市場價格的定價,取得大量銷售,拉高產品週轉率,擴大 經濟規模,搶奪市場領導者的市場佔有率,藉以降低成本,使得公司有籌碼以更大且快的幅度採取下一波掠奪性的定價,吸引對價格敏感的消費者。

◎計畫評核術(Program Evaluation Review Technique,PERT):(一)完成各項任務所需的時間是不確定的、變化大的,需要以評估的時間來找出要徑。(二)是一個流程狀的圖,它描述了為 完成計畫所需要各項活動的先後順序,以及各項活動相關的時間或成本。(三)在一個PERT網路中,一個計畫經理人需要考慮有那些活動必須做、決定事件的相 互依賴以及確定有可能出問題的點。

◎會計和出納不同處:會計是管帳的,出納是管錢的,所以如果公司要付錢,就是會計 先製作支出的傳票後,再由出納付款,相反的,收錢時則是出納先收到款項再由會計作帳。

◎事前控制:發生在實際的活動之前,它是未來導向的。例如目標的設定、預定的設 定、時程的設定、內容的設定。

◎事中控制:(一)基於績效標準評估現有的工作活動。(二)包括指導員工工作和行 為的規則和原則。(三)確保工作活動產生正確的結果。(四)發生在活動進行中。若能在工作進行中同時實施控制,管理階層就可在問題還未造成重大損失前,及 時改正問題。事中控制的例子有(一)進度追蹤。(二)預算、目標的修正或中止。

◎事後控制:(一)注意組織的產出,也稱為回饋或產出控制。(二)是依賴回饋,控 制發生在行動之後。事後控制的例子有(一)成果鑑定,包括目標達成度及目標滿意度。(二)專案人員績效評估。

◎利潤中心制:將各部門的財務獨立,並把成本的觀念加入部門的運作中,使各部門在 獨立運作時也能負起成本的責任。

◎責任中心:係組織中對成本發生或收入產生負控制責任的部門,其可能為一個人、一 項作業、一個子公司、一部門或更小的單位。組織型態有(一)費用中心--對費用的發生負控制責任的部門。(二)成本中心--對成本的發生負控制責任的部 門。(三)利潤中心--對成本及收入負責的部門。(四)投資中心--對成本及收入負控制責任,且對投資資金負控制責任之部門。(五)收益中心--對產品銷 售之達成負責之部門。

◎平衡計分卡:Dave Norton,Robert S. Kaplan。是企業用來進行策略管理與績效經營的工具,一種由上而下的管理方式。

◎平衡計分卡的四個構面:財務、顧客、內部流程、學習和成長。

◎關鍵績效指標(KPI): 指衡量一個管理工作成效最重要的指標。

◎酬償:(一)基本給--年功加給、職務加給、職能加給。(二)津貼--物價津 貼、房屋津貼、交通津貼、加班費、專業津貼等。(三)獎金--績效獎金、工作獎金、年終獎金、全勤獎金、提案獎金、考績獎金。

◎溝通的要素:(一)發訊人(Sender)--發送訊息的人。(二)訊息 (Message)--傳遞的內容。(三)媒介(Medium)--溝通時所使用的通訊方法。(四)收訊人(Receiver)--收取訊息的人。(五) 回饋(Feedback)--收訊人接收訊息後的回應。

◎企業再造:重新思考工作流程,對於沒有附加價值的工作加以去除,同時藉著資訊科 技來進行訊息的傳遞、溝通,讓工作的速度加快、減少大量的工作量,並且提升顧客滿意度。

◎企業變革:(一)觀念變革(Reframe)--包括思維邏輯或典範的改變、危 機或機會的確認、遠景的創造與企業使命的重新定義。(二)結構變革(Restructure)--包括人事精簡、關廠、結構扁平化與流程改造。(三)策略 變革(Revitalize)--也就是為企業找到新產品、新市場、新的發展空間。(四)能力領域變革(Renew)--包括建立新的獎酬制度、讓成員獲 得新能力、建立學習型組織、塑造新企業文化。

◎行銷管理流程的步驟:Philip Kotler(一)分析市場機會--首要的工作是分析市場長期機會,改善企業營運績效。利用可信賴的商業知識系統來評估機會,收集企業本身行銷環境顯著的 資訊,並且了解消費者與競爭者的市場,選擇並鎖定目標市場,以提供最佳的服務。(二)發展行銷策略--提供企業資源分析的方案,為目標市場發展一個差異化 與競爭定位策略。(三)規劃行銷計劃--將行銷策略轉變成行銷方案,行銷管理者需要完成行銷支出、行銷組合(商品、定價、通路、推廣)、與行銷資源 分派等決策。(四)組織、執行及控制行銷活動--建立行銷組織以執行年度計劃控制的任務、獲利力控制的任務、策略性控制的任務。

◎學習型組織:彼得.聖吉(Peter Senge)。組織成員不斷突破自己能力上限,創造真心嚮往之結果,培養全新、前瞻、開闊之思考方式,全力實現共同之抱負,並不斷一起學習如何共同學習。

◎五種社會權力的基礎:French,Raven。(一)合法權 (Legitimate Power)--領導者經由社會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人。(二)獎賞權(Reward Power)--領導者以獎賞的權力影響他人。(三)強制權(Coercive Power)--領導者藉由威脅懲罰而影響他人。(四)專家權(Expert Power)--領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影響他人。(五)參照權(Referent Power)--領導者以其人格而受他人的認同與讚賞。

◎要徑法(CPM):James E. Kelley,Morgan R. Walker。是用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑,或者是從開始到結束將活動串成一條活動縺。從專案開 始起,要徑上的任何一項活動的落後,結果都會讓整個專案無法如期完成。

◎5-P模式:Schuler。人力資源哲學(philosophy)、人力資源 政策(policy)、人力資源計畫(program)、人力資源實務(practice)、人力資源過程(process)。

◎PEST分析:P為政治(Political)、E為經濟 (Economic)、S為社會(Social)、T為技術(Technological)。

◎金融市場:資金供給者及需求者,運用各種金融工具,共同決定資金使用價格(如利 率、收益率等)所形成的金融交易市場。

◎貨幣市場:指一年以內短期資金供需媒介的市場。包括短期票券與銀行同業拆借市 場。

◎資本市場:指一年以上長期資金供需的交易市場,例如股票市場與債券市場。

◎系統性風險:通常是由整體政治、經濟、社會等環境因素造成,如兩岸關係、景氣波 動等,使整體市場受到影響,因此系統性風險為無法規避的風險,是無法藉由分散化投資來消除。

◎非系統性風險:是個別公司獨有的風險,公司股價會因公司經營管理,財務或意外狀 況影響,例如訂單爭取失敗、新產品開發成敗、訴訟等特殊事件。非系統風險可利用分散投資方式加以規避。

◎效率市場理論:任何投資人都無法持續擊敗市場而賺得超額報酬。(一)弱式效率性 --目前證券價格已經完全反映歷史資料,投資者並不能因此而獲得超額利潤。(二)半強式效率性--目前證券價格已完全充分地反映所有市場上已經公開的情 報,投資者無法因分析這些情報而獲得較佳之投資績效。(三)強式效率性--目前證券價格完全充分反映已公開及未公開之所有情報,所有人皆無法從證券交易中 獲得超額報酬。

◎商業自動化:包括流通業進銷存資訊系統、及時採購、條碼技術與電子訂貨系統、市 場導向的流通管理與銷售時點情報系統、電子資料交換、加值網路VAN、網際網路與電子商務、電子支付系統。

◎即時生產管理(Just In Time,JIT):一種庫存管理的方法,為的是降低庫存水準,將需求與供應達成至當需求產生時供應就能及時到達去滿足需求的庫存管理方法。最終目標為零 缺點、零存貨、零整備時間、零前置時間、無零件搬運。

◎品管圈(QCC):(一)工作性質相似或相關的人,共同組成一個圈。(二)本著 自動自發精神,運用各種改善手法,啟發個人的潛能。(三)透過團隊力量,結合群體智慧,群策群力,持續地從事各種問題的改善。(四)使每一成員有參與感、 滿足感、成就感並體認到工作的意義和目的。(五)採用腦力激盪法或KJ法等團體思考方法收集意見。

◎品管圈組圈的原則:(一)工作性質相似的人。(二)工作有關連的人。(三)同一 單位的人。(四)同一工作場所的人。(五)圈的人數以4至10人為原則,最好不超過10人。

◎MTO(make to oder):根據訂單來生產產品,如海產店、有成型菜單之餐廳類型,店內備有相當原料,待消費者點餐後開始烹煮。

◎MTS(Make To Stock):根據市場需求預測,訂定需求計劃,再依此排定生產計劃、主生產排程及物料與產能計劃進行生產,當顧客訂單產生時,直接以存貨來滿足顧客訂單 的需求。

◎ATO(Assemble To Order):在接到顧客訂單後,依照顧客指示的規格提領組件並裝配成完成品。

◎BTO(Build to Order):完全根據客戶需求,接單後生產符合客戶需求的產品,如麥當勞等速食連鎖店類型,店內備有相當半成品,接單後組合、蒸熱供應。

◎精實生產(Lean Production):期望將一家公司企業,經營成沒有任何資源浪費的現象,運作成精緻結實的樣子,使能創造更多利潤,永續成長生存。

◎電腦整合製造(CIM): 運用電腦將一製造公司內之各單位運作加以整合,上至管理階層下至機器之操作,從設計、生產規劃及管制到製造。

◎經濟訂購量(EOQ):係指使存貨總成本最低的訂購量,存貨成本=持有成本+採 購成本。公式為Q=√(2AD/H),A--每單位訂購成本 D--每年需要量 H--每單位儲存成本。

◎豐田式生產系統:零庫存、看板、自動化、平準化生產。

◎ABC分類管制方法:(一)A類--存貨價值較昂貴之項目採用較嚴密之控制程 序。(二)B類--數量較多而價值佔其次的材料。(三)C類--價值較低之存貨項目,採用較簡單之控制程序。

◎便利品(Convenience goods):係指那些消費者經常購買,而購買時間很短且不太費心思去比較的消費品,例如香煙、肥皂和報紙。

◎選購品(Shopping goods):係消費者在選購過程中,在合用與否、品質、價格與式樣等方面經過一番深思比較以後才購買的產品,例如傢俱、衣服、二手車和家用電器。

◎特殊品(Speciality goods):係具有特色或特定品牌,而固然有一群購買者習慣上願意特別費心去購買之產品。如包括特定品牌及時髦品的樣式、汽車、音響組合、攝影器材以及 男裝等均屬特殊品。

◎忽略品(Unsought goods):係消費者目前不知曉或者已知曉而尚未有興趣購買的產品,例如煙霧檢查器和食物處理機等新產品在未做廣告之前,消費者並不知曉有這種產品。

◎差別訂價:顧客區隔訂價(customer-segment pricing)、產品型式訂價(product-from pricing)、形象訂價(image pricing)、地點訂價(location pricing)、時間訂價(time pricing)。

◎吸脂訂價法:為新產品訂定高價格以從目標市場獲取高收入。

◎市場滲透訂價法:指公司在推出新產品時訂定比現有市場競爭者稍低的價格,以冀圖 吸收搶奪現有競爭者的顧客獲得市場佔有率。

◎畸零訂價法(心理訂價法):消費者在心理上,總會覺得非整數的數字較易於接受。 例如訂價990元似乎比1000元優惠甚多,而99元較比100元便宜。

◎現金折扣:指若買方在特定日期內付帳,所得到的折扣優惠。

◎功能折扣:為給予執行行銷功能的配銷通路成員如零售商與批發商的折扣,這些功能 包括銷售、儲存和作進出貨記錄。

◎季節折扣:廠商在對非旺季購買產品的客戶,通常會提供季節折扣。

◎數量折扣:客戶大量購買時價格可以減少。

◎利基市場:企業針對特定的市場區隔,利用公司關鍵性、獨特性的核心技術,提供專 業化的服務,並且具有一定的市場占有率,成為公司主要獲利來源的。

◎無差異行銷:將市場視為單一市場,提供單一行銷組合,滿足共同需求。

◎差異行銷:選擇許多市場區隔,每個區隔皆具吸引力。

◎集中行銷:只選擇一個區隔。

◎強勢行銷:運用遊說、談判、法律行動、公共服務、公共關係等手法,來取得外界機 構的合作,以進入或掌握特定的市場。

◎泛行銷:是在網際網路上的行銷,行銷模式為一對一或一對多。

◎極大化行銷:湯姆.柯林斯和史丹。(一)極大化目標對象--針對你最想吸引的顧 客作訴求。(二)極大化媒體--接觸消費者的新媒體。(三)極大化責任--保證其絕對可行。(四)極大化知名度--廣告發對消費者大腦訴求。(六)極大化 促購--促使消費者詢問,進而達成銷售。(六)極大化融合--賦予廣告雙重任務。(七)極大化連結--將廣告和銷售連結。(八)極大化銷售--建立資料庫 佔據消費者心理。(九)極大化流通--增加新通路。

◎置入式行銷:是指將產品、品牌名稱及識別、包裹、商標,置入任何形式的娛樂商品 中,例如電視節目、電影、歌曲、大型活動等等。所以你會看到商品在節目進行中,不斷以各種方式出現,像是戲劇主角貼身或喜愛的物品,或是節目中增送給來賓 的禮品等型式,來增加其知名度,以達到廣告的效果。

◎公共關係:是一種特殊的經營管理功能,它有助於建立和維持一個組織與其公眾之間 的相互溝通、理解、接受和合作,負責解決和處理各種公眾問題,有助於對公眾輿論的不斷了解和及時作出反應,強調和認定以公眾利益為核心的經營管理責任。

◎組織氣候:在一特定環境中,個人直接或間接對於該環境的知覺,而組織成員的心理 反應與動機作用是構成組織氣候的主要因素。

◎標竿管理(Benchmarking):以任何產業中卓越的公司作為模範,學習 其作業流程,透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。

◎數位神經系統人化(Digital Nervous System,DNS): 是指一個公司或政府重新思考,如何徹底改變資訊流通的模式,以創造更好的企業或政府,有效加速決策時間及激發員工潛力的系統。

◎競爭策略:Porter。(一)全面成本領導策略(Overall Cost Leadership)。(二)差異化策略(Differentiation)。(三)焦點集中策略(Focus)。

◎直營連鎖:店面所有權歸總部所有,決策管理權歸總部所有,因為是總部歸屬,所以 他容易建立連鎖形象,但經營風險較高,擴展速度也較慢,如誠品書局、三商巧福。

◎加盟連鎖:許多個別店鋪經營者透過總部的指導經營相同品牌連鎖店的一種連鎖經營 方式;透過這樣的經營方式,個別經營者可以迅速取得經營的知識,減少自我摸索的時間,企業總部也可以藉此方式快速擴張經營版圖,如休閒小站。

◎特許連鎖:店面所有權歸加盟者所有,決策管理權歸總部所有地跟店是你的,但由總 部來管理,收益與費用會有一定的比例分攤,如肯德基、麥當勞。

◎內部創業:是由企業內具有創業精神和能力的人,在企業內創造新事業,他們不必離 開就能開創個人的事業。例如,IBM公司允許科技人員運用15%的預算,發展尚未正式公開的計畫。

◎策略事業單位(strategic business unit,SBU):是企業內具有獨立運作策略能力的組織。如集團公司旗下許多獨立運作的事業,它可能是一個或數個事業部門、一條或數條產品線或是某一品 牌。

◎內隱知識:是個人主觀的知識,不易口語化和形式化,與特別情境有關,通常是隱藏 在人們敘述的故事裡,必須透過印象、觀點、個人經驗、熟練技術、企業文化等表現出來,不只新的知識,技術也可以透過這樣的對話和網路活動而產生、傳播。

◎外顯知識:是可以客觀加以補捉的概念,可以用文字或語言來形式化、制度化。科技 對於外顯知識的儲存與流通(即資訊化)極有助益,但內隱知識卻必須透過人與人的接觸才能傳播擴散。

◎數位經濟(新經濟):是以資訊科技、電腦、和通訊為基礎,發展出網際網路、全球 資訊網、電子商務、和資訊服務等。

◎銷售點管理系統(Point on Sale,POS):是指商店利用收銀機與包括條形碼、IC卡等電子數據處理之功能,對商品做掃瞄、收銀及管理,目的則在於收集與分析銷售數據,作為賣場 的銷售管理之用。

◎電子訂購系統(Electronic Ordering System,EOS):是一種透過電子訊號來傳遞訂貨訊息的系統。例如透過商店中的電腦鍵入訂單資料,並經由通訊網路將資料送至工廠或配送中心,藉此增 加訂貨效率與並提高正確性。

◎電子商務類型:(一)B2B(Business to Business)--是一種企業對企業的電子商務方式,企業與企業間的訂貨、銷售、發貨等全部交易行為均以電子商務的方式進 行。(二)B2C(Business to Customer)--是企業透過網際網路銷售產品或服務給個人消費者。(三)C2C(Customer to Customer)--是建立在消費者與消費者之間,以eBay 網站為例,它的宗旨就是讓消費者利用此網站販賣或購買其他消費者的商品,就像是一個跳蚤市場。(四)C2B(Customer to Business)--將所有對同一種商品有購買意願的消費者聚集一起,然後再向同一家公司進行議價的行為,其用意就是為消費者爭取更好的條件與品質。

◎顧客關係管理(Customer Relationship Management,CRM):可協助企業將不同背景、需求的客戶予以區隔,並針對客戶的個別需求進行一對一行銷,進而提供客製化服務。

◎製程佈置:是針對有各種加工需求的項目而設計。由於其所處理的工件種類較多,使 得設備需要時常調整,這導致工作流程的不連續,故稱為間歇性製程。優點是(一)由於製程佈置是依照作業類型來配置機器設備,而非依照加工順序,故比較不會 因機械故障或高缺席率而中斷。(二)在系統中,可由閒置的設備替代因故障而暫時中斷的機器。(三)由於產品是依批量生產,故兩連續作業之間的相互依存關係 比產品佈置小。(四)因為設備較不專業化,故與產品佈置比較,維修成本較低。(五)類似的機器群集,使維修人員較容易維修,故減少了備份件的存貨成本。缺 點是(一)必須持續地安排途程與日程,以符合系統中的各種加工需求。(二)物料搬運效率低,且單位搬運成本遠比產品佈置高。(三)由於加工各種不同的批 量,故半成品的存貨較多。(四)由於須處理各種不同的製程,故途程與排程的複雜性較高,因而設備利用率較低。

◎改變理論:Kurt Lewin。(一)解凍期(unfreezing stage)--目的在誘發改變的動機,並為改變做準備。現存狀態可視為一種平衡狀態,要從平衡中移動,解凍是必需要的。(二)改變期(changing stage)--實際操作及改變時期,主要在發展人員的新知能,學習新的行為模式。(三)再凍結期(refreezing stage)--使組織成員所習得的新態度及行為獲得增強,穩定已形成的改變狀態,以致和其他行為模式整合。

◎葡萄藤:(一)辦公室裡非正式的溝通管道,也就是所謂的小道消息。(二)是一種 雙向的溝通,好的資訊迅速地在我們之間流傳,壞的訊息流傳的更快。(三)能夠儘快的向組織成員傳達資訊。

◎經營策略的層級:(一)企業策略(Corporate Strategy)--主要在探討組織應投入何種產業,以及分配各事業單位間的資源,各事業單位間如何互相協調產生綜效,常用的BCG 模式,就是用來分析總體策略的工具。(二)事業策略(Business Strategy)--主要探討公司各事業單位如何在所處的產業中與對手競爭,取得競爭優勢。亦即每一個事業單位的策略,這些事業單位的策略又稱為策略事 業單位(SBU)。(三)功能策略(Function Strategy)--主要在探討各企業功能性部門如生產、行銷、人事、研發、財務等,如何支援事業策略的執行。

◎結構性衝突:職能目標不同、部門間的相互依存、部門間的相互依存程度輕重、職能 部門與作業環境、角色模糊、共同資源的依賴、溝通障礙。

◎組織發展四階段:(一)診斷(Diagnosis)--以問卷或態度量表從員工 蒐集資料。(二)策略規劃(Strategy planning)--基於這些資料找出問題所在、規劃解決問題的步驟。(三)教育(Education)--將資訊與員工分享,促使瞭解變革的需要。實 施各種管理發展計畫。(四)評估(Evaluation)--再次蒐集資料,以確定OD是否產生效果。

◎全球性焦點策略(Global focus,strategy): 選擇一種產業的特定區隔,做全世界的競爭。

◎程式化決策:是重複性及例行性的,可以預先發展規則、慣例及標準作業程序處理事 情。

◎非程式化決策:是新奇且無特定的結構,無法預先發展規則、慣例及標準作業程序去 處理事情,而是當問題形成時才發展解決方案。

◎控制幅度:是指組織的每位主管在正式權責範圍內,所直接管轄監督的屬員人數或單 位數目,組織的階層數目與控制幅度之大小成負相關。當主管的控制幅度增大,組織的階層數便會減少,若控制幅度減小,則階層數便會增加。若工作難、部屬能力 低及主管能力弱的話,則控制幅度宜小。反之,若工作易、部屬能力高及主管能力強的話,則控制幅度可以加大。

◎物流:是一種物的實體流通活動的行為,在流通過程中,透過管理程序有效結合運 輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流機能性活動,以創造價值、滿足顧客及社會需求。

◎第三方物流:成立專業的物流企業,受賣方或買方的委托,從事物流業務,包括運 輸、倉儲、裝卸、加工、包裝、配送及相關信息處理服務和有關咨詢業務。

◎第四方物流:為企業整個供應鏈上提供物流、資金流、資訊流等管理與技術整合的一 站式物流服務。第四方物流為企業提供包括資訊、倉儲、運輸、配送、銷售等在內的一系列,具有多領域、多功能、綜合性的特點,能夠滿足不同生產企業的物流服 務需求。

◎金流:是處理交易的方式,現實的購物環境也有各種不同的交易方式,有的商店要現 金交易,有的可以用信用卡,有的可以記帳。

◎資訊流:是指企業對內部和企業對企業,整個供應鏈社群其上、中、下游供應鏈及需 求鏈相關資訊傳遞的流程。

◎商流:是流通活動的開始,是指通路中間商之間商品交易所產生的所有權流通的各項 活動,包括商品買賣、價格、採購、銷售、訂貨等商業活動。

◎知識地圖:是以視覺的圖形方式表現企業單位內的專家、知識資產、知識來源、知識 架構、和知識應用系統之所在的方法。

◎電子資料交換(Electronic Data Interchange,EDI):是一種快速可靠的文件資料交換方式,它主要被用於不同公司間不同電腦系統的商業文件交換,特別是上下游工廠或是交易企 業間的資料交換。它藉由電腦的資料處理及通訊功能,傳達一標準格式的電子資料檔案,將交易往來的商業文件,如訂單、訂單回覆、付款明細表等,透過相關轉換 機制和系統,傳達至對方的資料庫或MIS 系統,以便進一步處理。

◎多國公司:一個基地凡公司在許多國家內同時擁有一些重要的營運,而其管理皆集中 於一個基地,即母國,如可口可樂、大同公司。

◎跨國公司:決策權分散,凡公司在許多國家內同時擁有一些重要的營運,而其決策權 分散於各地,如雀巢公司、宏碁電腦。

◎平行輸入:是指該項商品有代理商引進台灣進行商業銷售,而未經授權代理之第三人 自國外購買合法之商品自行進口販售。

◎玻璃天花板:雖然公司高層的職位對女性來說並非遙不可及,卻無法真正接近。

◎魅力式領導理論:是歸因理論的延伸。它主張當追隨者看到領導者的某些特定行為 時,會將其歸因於英雄屬性或非凡的領導能力。

◎非正式溝通的四種型態:Davis。(一)單線連鎖(Single- Strand Chain)--即單向傳佈訊息,由一人告訴另一人,依序相傳。(二)密語連鎖(Gossip Chain)--由某特定中心人員告訴眾人。(三)機遇連鎖(Probability Chain)--隨機傳播沒有固定通路,也不一定向所有人員傳播。(四)集群連鎖(Cluster Chain)--由某些特定中心人員負責轉告他人,通常是較為有意的傳播。

◎簡單式組織:是一種水平分化和垂直分化都很低的組織型態,通常人數不多,只有 二、三個層級,組織內的任何人都要向最高主管報告,而這位最高主管通常是企業的所有權人。

◎6W思考:(一)Who(何人)--為何人設計?何人參與設計活動? (二)What(什麼)--設計什麼事物?設計有哪些需求?哪些限制?(三)Where(何地)--適用於什麼地點?場合?(四)When(何時)--適 用於什麼樣的時期?季節?時辰?(五)Why(為何)--為何要這樣設計?(六)How(如何)--要如何操作使用?

◎動作研究之父:吉爾勃斯(Frank B. Gilbreth)。

◎追求卓越:畢德士與華特曼為了說明何謂卓越,提出了優秀企業所應具有崇尚行動、 貼近顧客、自主創新、以人促產、價值驅動、不離本行、精兵簡政和寬嚴並濟等8種屬性。

◎信度:指該一項甄選工具是否能一致性地衡量相同的事物。

◎效度:管理者所使用的任何甄選工具,如申請表、測驗、面試,或身體檢查,都必須 具有效度。

◎定量預測:使用一些數學方式處理特定變數之資料以從事預測的方法,經常採用的方 法有時間序列分析法和因果預測。

◎定性預測:針對沒有歷史資料或突發性情況下之事務來從事預測,以收集各種有系 統、合理性及客觀資料的方法來從事人為預測判斷經常採用的方法有行銷研究、德爾菲和類此法。

◎組織結構的垂直分化:以層級節制體系為代表,亦即依據組織的垂直面向進行分化。 其分化的標準是個人對組織活動所具權力的大小、對組織活動所具責任的程度、以及他所監督或管轄的部屬數目等,換言之,垂直分化是依各人工作的寬廣度而產 生,愈高的職位就具有愈大的寬廣度,例如:部長的工作寬廣度最廣,而次長、司長及科長等就相對的減少。

◎組織結構的水平分化:(一)由於機關工作的日益複雜以及組織的日益龐大,促使機 關組織必須按照工作的性質,分設單位,將繁雜的工作分別類歸到各個部門,才能適應事實需要。(二)為求行政效率的提高,必須經由分部化的手段和過程使各部 門皆有明確的職掌及權責關係,乃能職有專司,克奏其功。(三)為期管理幅度的適切,故須分部化,俾使主管人員有效地指揮其屬員從事分工和協調,以免因工作 劃分不當所造成的困難。

◎直線式組織:又稱分級式組織,此種組織由上而下分為若干層級,各層級中每一單位 的地位相等且權責相當,均秉承其直接上級的命令,對其直轄部屬行使指揮權。優點是命令系統嚴明,溝通途徑明確,責任清楚具一貫性,決策迅速等。缺點是缺乏 彈性,無分工之利,因僅須對上級負責而致缺乏合作精神,此種組織結構適用於小型企業。

◎功能式組織:根據不同的企業功能設立相關部門,如生產、銷售、研發等。優點是 (一)專業分工。(二)主管樂於授權。(三)部門主管可對該部門進行較嚴密的控制,因其負最終成敗責任。缺點是(一)各部門容易產生本位主義。(二)企業 盈虧全由總經理承擔。(三)不易培養通才的管理者。(四)難免令出多門,下級無所適從。(五)彈性不佳。

◎直線幕僚式組織:為調和直線式組織與功能式組織,使更適用於多數機構。優點是 (一)設計工作有專人負責。(二)工作專業化增加效率。(三)設計與執行分開,可收分工之利。缺點是(一)執行部門與幕僚部門職權易混淆。(二)決策費時 易生延誤。(三)設計工作有時不切實際。

◎類神經網路:(一)使用電腦軟體去模仿腦細胞的結構及細胞間的連繫。複雜的機器 人使用神經網路來作為其「智慧」。(二)具有分辨對人類來說是過於精細或複雜的模式及趨勢的能力。

◎名目尺度:是指將性別或職業等受訪者特性以簡易的數字來表示。運動選手的背心號 碼與信用卡號碼便是名目尺度的一種。將受訪者予以分類的名目尺度,如男性為1、女性為2等,全員都會被涵蓋在這些數字中。

◎順序尺度:是指可依喜好程度排列順序,以便表示較A喜歡或較B討厭關係的數字。 就多個選項詢問喜歡的優先順序或想購買的優先順序,抑或詢問好幾個選項中最好的3項或最不好的3項。

◎區間尺度:在資料尺度中,我們除了瞭解第一名優於第二名,兩者間具有「等級」的 概念,但並不知道第一名優於第二名多少,兩者的差距並無法作為衡量與比較的基礎。

◎比例尺度:具有等距尺度的全部特徵,而且有「真正零點」,因此比例尺度的數值之 間有相等的比例,不僅可以加減,也可以作乘除的運算。如人的身高,可以採用比例尺度來測量,以0代表沒有高度,0以上的不同數值代表實際高度,而身高 200公分即為身高100公分的兩倍。

◎初級市場:是企業籌措新資金的市場。發行目的為籌措中、長期的資金,辦理新債券 發行之市場,通常此市場是無固定的發行時間與地點,屬於無形的市場,依發行目的不同,其發行方式亦有不同。

◎次級市場:是已發行股票進行買賣交易的場所,其主要作用在於有效地集中和分配資 金。

◎完全競爭:(一)市場參與者之買賣雙方數量眾多。(二)有完全訊息。(三)交易 的商品具同質性。(四)廠商進出市場幾無障礙,而為價格接受者。(五)每一需求者的購買量與供給者的生產量,在整體市場中所占比例極低,均無決定性影響 力,完全依市場機能運行。

◎獨占性競爭市場:(一)廠商家數很多。(二)產品具差異性,故廠商對價格具有影 響力,並非價格的接受者。(三)重視非價格的競爭如買一送一。(四)廠商進出自由。(五)與我們日常生活最為密切。

◎寡占市場:(一)廠商家數少。(三)產品可能具同質或異質。(三)廠商相互競爭 大且相互依賴程度大。(四)每一家廠商占總產量上有一顯著比例。(五)有可能發生割頸式價格競爭。(六)與獨占性競爭市場同重視非價格競爭。(七)重要進 入障礙--規模經濟。

◎接近誤差:有些評量者在考核被評量者某一項工作表現時,受到上一個考核項目結果 的影響,而產生低估或高估的不正確結果。

◎慈悲傾向:考核者本著慈悲為懷,對員工的考核均給予相當高的評等,致使表現差者 亦可獲得中等評核,難以呈現員工間的差異。

◎推理錯誤:考核者誤認考核要素的特質有其相關性,而高估了其間的實質關係。

◎零售業所提供的功能:(一)扮演商品流通的最終角色。(二)提供市場資訊給批發 商、製造商。(三)提供售後服務。

◎集中策略的缺點:(一)由於專業化發展,導致公司進入其它市場的困難度增 加。(二)當市場發生改變時,公司可能無法因應。(三)如果有強大競爭者進入相同市場,公司可能無法生存。

◎A型組織:(一)短期僱用契約。(二)專業化的工作生涯。(三)短期、正式的績 效評估。(四)長期僱用契約。(五)通才培養的工作生涯。(六)長期、非正式的績效評估。

◎產品線延伸:公司在現有的產品類別中,新增的產品項目採用現有的品牌,如低脂、 高脂的牛奶。

◎產品線填充決策:(一)公司可在現有產品線的範圍內,增加更多的產品品 項。(二)追求額外利潤。(三)滿足抱怨產品線品目不夠而流失顧客的經銷商。(四)利用剩餘產能。(五)想要成為全產品線公司。(六)卡位排除競爭者。

◎衍生性需求:一項商品在購入後,因為使用上之需要而產生對其他附屬商品的需求, 如買了電腦,就會產生印表機、軟體、擴充設備等的衍生性需求,而購買印表機之後,就會產生墨水匣和列印紙的衍生性需求。

◎關係行銷策略:藉由與顧客間的互動關係之建立,發展出了解顧客需求,而進行顧客 服務,創造顧客最高滿意度與貢獻度的行銷模式。

◎綠色行銷:在設計、生產、包裝時,能降低商品不利於環境保護的因素,生產綠色產 品,規劃回收、再生、再利用體系,建立以環保為訴求的服務導向,塑造企業公益形象,勾勒企業永續經營的藍圖,引導消費者加入綠色消費的主流中。

 

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